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物美地铁合并上市逻辑 划痕险多少钱

来源:琳启金融网 作者:佚名 浏览量:180

互联网记者郑洛欣3月29日,物美科技正式向港交所提交上市申请。本次上市范围包括物美超市业务和去年收购的麦德龙中德合资企业。物美创始人张文忠将出任上市公司董事长。

回顾物美与麦德龙的合作历史,可以说这是一次“蓄谋已久、蓄势待发”的上市。

2019年10月,物美宣布收购麦德龙中国25股80%25的股权。2020年第二季度,麦德龙与物美股权交易完成。在新的股权结构下,物美持有麦德龙80%25的股权。25股,麦德龙集团持有20%25的股份。在股权交割之前,张文忠创立的多店一直在帮助麦德龙加强toC业务,同时将麦德龙的全球供应链经验传递给物美等其他当地超市。

物美和麦德龙都是超市,但定位不同。麦德龙更喜欢会员制,提供大包装和全球高端产品。在toB业务中,麦德龙是超市行业的佼佼者。水果和蔬菜等食品供应给学校和企业食堂。物美拥有众多社区门店,精准服务社区。ToC业务是物美的强项。

在物美与麦德龙的合作过程中,数字化是重要的桥梁。物美在招股书中强调了数字化对超市的转型效应。物美2020年销售额约为391亿元。增长71.7%2525,其中APP用户产生的零售额占物美总销售额的70%25以上。

为什么两家公司要打包上市?双方在打包上市的过程中如何配合,上市后如何协调发展?为此,4月21日,互联网记者在上海采访了物美科技有限公司执行董事兼总裁徐少川、麦德龙中国总裁康德。

数字桥

对于消费者来说,物美、麦德龙数字化最深刻的体会就是网上下单、送货到家的速度越来越快。

许少川介绍,以物美为例,现在网上下单已经达到30分钟,覆盖率达到94%2525,“这还是去年底的数字,今年覆盖率会更高,下单拣货完成,即上单只需要13分钟平均在仓库前,每家门店服务半径3公里。因为物美在北京的门店较多,覆盖面更广。”

Dmall总裁张峰曾告诉记者,大多数超市都有专柜。线上配送长链,既要提货又要发货,远比外卖复杂,而且经常面临缺货问题,需要临时协调。另外,当单位密度比较大时,也很难以简化的形式达到拣货配送所需的时效性。物美先是两小时发货,半小时就到了。它一直在以数字方式优化其业务流程。

为了保证及时性,与超市进行了多次尝试。比如,一开始在超市里建了一个小的前置仓,一些高频产品先放在前置仓。这样,消费者在下单时可以直接从前台仓库取货。

后来在实践中,张峰觉得这不是最优解。他认为,这相当于牺牲了产品丰富度来追求订单的及时性。本来,他是希望多个app可以实现一站式购物齐,如果做不到,用户满意度就会下降。另外,如果在超市里建小仓,小仓库存和大仓之间就很难打通,更难处理缺货。

后来,多店和物美想到了充分利用门店资源,将门店作为仓库经营。Aleveling是一个大型的前端仓库。在此基础上实施分区拣选。

许少川介绍,在此基础上,物美还优化了分区拣货、全渠道理货、灯光汇流、高效出库等业务体系。现在通过数字化系统,工作人员非常清楚的知道货物在哪里,比如在后仓还是前场,哪个存储位置离他最近,系统会为理货员规划最优路径,并且骑手也将实现智能路由,让送货人员可以取货和送货。订货时,按照最佳流程和时间表高效履行合同。

许少川进一步解释说,物美还在不断尝试新的模式,比如骑手打包模式。骑手直接与客户互动,可以直接为客户换货、退货、退款。在这个过程中,也提升了客户体验。

对于物美和麦德龙,数字化系统不仅支持到家服务,更重要的是,该系统基于线上线下一体化管理。

在会员管理方面,物美70%25以上的零售额是由APP用户产生的,如门店搬迁、商品陈列等都是通过手机自动化系统完成的,无需人工再次操作。在这方面,麦德龙从无到有,现在正在快速进步。

地铁改造物美,物美改造地铁

除了数字化表现,在企业的深层次管理上,物美和地铁可以看作是相互转化。

在供应链方面,物美在本地采购有优势,麦德龙在国际采购上有优势。物美与麦德龙合作,提升整个采购的基础规模。康德表示,麦德龙具有较强的进口商品能力。有6300多个SKU(一个库存单位),其中1200多个SKU直接来自38个国家。在合作过程中,物美的全球采购和麦德龙的本土化采购取得了进展。物美和麦德龙的采购整合后,采购规模有了很大的提升,谈判能力也得到了加强,可以获得更好的价格。

许少川说,麦德龙和物美的业态不一样。麦德龙实行会员制,更多面向中高端会员。物美更面向大众消费者,提供社区产品。两家超市业态的不同,也决定了产品结构的差异。此外,麦德龙很大一部分是BtoB业务,这导致物美和麦德龙的产品结构不同。“但我们的期望是,双方共享的所有产品都必须完全融入系统,打通供应链,实现全部直接采购。”

在自有品牌方面,物美和麦德龙都有相应的开发团队和产品。接下来,物美和麦德龙将集中采购资源,共同降低成本,共同开发优质自有品牌产品。

在食品安全标准化方面,麦德龙每年都投入巨额成本。所有门店均通过HACCP高标准食品认证,是中国唯一的零售超市。

本次麦德龙与物美合作后,物美也对麦德龙的食品安全标准进行了全面的介绍和借鉴。例如,麦德龙独特的食品安全管理体系已经在物美加工厂全面实施。介绍。在包装生鲜加工厂达到Metzida标准后,麦德龙推出了相应的生鲜产品。

在向麦德龙食品质量标准靠拢的过程中,物美也付出了一定的代价。许少川说,“规模扩大的同时,也在某些方面摊薄了一些成本,所以成本还是在我们可以接受的范围内。”

康德说,初期投资相对大,但最终的结果是双赢。“比如麦德龙到田里教农民如何种植达到安全标准。教过的农民不仅会服务麦德龙也会为物美服务,有时候提高质量并不一定意味着增加成本。”

麦德龙也希望将toB业务的良好体验复制到物美。许少川说,“物美和麦德龙有共同的方向、共同的运营标准、共同的流程,效果会更好。”在部分业务上,他认为物美空间巨大,物美会继续加大toB业务占比,目前已经与一些社区团购运营商和线上平台合作。

康德表示,磨合过程在中国,麦德龙不需要自己发明创造很多东西,比如流程和运营上的经验可以直接复制,与一年前相比,麦德龙的团队和管理没有变化。麦德龙之所以能实现快速发展,离不开物美和多点支撑。“麦德龙如果单独做数字化和本地化,成本太高,时间太慢。"

麦德龙物美的协同作用

物美和麦德龙似乎有很多不同,品牌也是两家超市,为什么选择合并上市?

许少川第一时间回应,“并购上市不是简单的拼凑上市。这对我们来说没有多大意义和价值。我们的上市更多是为了真正的协同业务,打造中国零售新模式。”

许少川表示,物美未来的发展方向非常明?',一是大力发展B2B业务,基于MetroFSD(外卖业务)的B2B业务,并强调供应链的拓展二是线上业务通过全面数字化业务的推进,线上业务快速发展,在此过程中,用户联系、会员管理、运营、合同履约等工作均数字化进行;三是实体店业务。未来物美的实体店业务将不同于中国传统的大卖场业务,物美强调社区超市的概念,打造以生鲜、快消品为核心的业态,强化自有品牌业务。

麦德龙和物美会有很多协同效应,尤其是物美自有品牌,多彩田园系列现在发展非常快。uMar拥有强大的采购、加工、生产能力。蔬菜加工厂、水果加工厂,以及肉类加工厂、水产品加工厂、主食和半成品加工厂。在这个过程中,他们借用了麦德龙对包括整个冷链在内的控制,再加上Mezida系统,构成了整个食品供应链的闭环链。

在这个协同供应链的基础上,物美和麦德龙都将加速开店。麦德龙目前有97家门店,物美426家,康德说,“在过去的三五年里,麦德龙一年左右的时间就增加了一家店,未来三年会加速扩张,特别是现在已经开始会员制,而且加快其在数字化和电子商务方面的扩张。”

也就是说,在线上,数字化帮助两家超市更好地为消费者服务。在供应链上,物美和麦德龙联合进货,物美加强toB业务,麦德龙加强toC业务,同时线下门店布局上,物美更注重社区门店,麦德龙更注重会员制购物中心。两者的定位和消费群体的结合,将覆盖更多的消费者。

康德介绍,麦德龙与物美完成合作后,过去一年麦德龙的销售额和利润都达到了前所未有的高度。

许少川认为,整合后,物美拥有两大技术,数字化技术和供应链技术。在此基础上,未来零售将是全渠道、全场景的,包括线上和线下,包括toC和toB,这在中国零售行业体系中具有得天独厚的优势。而我们结合在一起,基于数字化供应链,更清晰的构成了这样的商业发展模式和商业方向。”

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